在快餐市场竞争激烈的今天，汉堡王作为一家传统美式连锁快餐品牌，却频频输给了竞争对手麦当劳。虽然汉堡王拥有一手好牌，包括新鲜烤制的汉堡和广受好评的薯条，但却不敌麦当劳在整体品牌建设、营销推广和产品创新上的强大优势。败在哪里？揭秘汉堡王之败，正是我们需要深入探讨的问题。

事实上，汉堡王近年来的销售额较麦当劳的差距正逐步拉大，在美国本土市场还被wendy汉堡所赶超，甚至已经跌落至第三把交椅。

不过，在深入研究汉堡王的成长历程后，发现这个品牌的开局其实是非常不错的。

比如创始人詹姆斯·麦克拉莫尔（James.McLamore）与大卫·艾格顿（David Egerton）是康奈尔大学的优秀毕业生，两人是同班同学。在开创汉堡王事业之前，他们都已在餐饮行业积累了丰富的经营经验，开启汉堡王事业时也恰好是年轻力壮的黄金期。

早在1957年，汉堡王就推出了极度成功的经典产品“Whopper（皇堡）”，并通过建立火焰烤汉堡的品牌资产，使品牌成为食品质量、新鲜度和优质食材的快餐象征。

第一家汉堡王

那么，汉堡王又是如何在1960年代美国快餐行业黄金时期开启后，逐步彻底输掉了与麦当劳的战争？对于我们现今的中国餐饮创业企业有何经验参考？希望本文的分析能够为您带来启发。

01

缺乏优秀的资本合伙人

先说麦当劳，早在1956年麦当劳创业之初，创始人雷·克洛克（Ray Kroc）就非常幸运地遇到了哈利·索纳伯恩（Harry J. Sonneborn）。而职业经理人索纳伯恩的降薪加盟，弥补了彼时麦当劳在资本运作方面的重大缺陷。

最初，麦当劳的运营模式是加盟开店，加盟商每开一个分店，克洛克只能分得其净利润的1.4%，其中麦当劳兄弟还要抽成0.5%。同时，每开一个新加盟店时，克洛克还要自掏一部分钱支持新店，这些严重影响了麦当劳的门店开拓速度。

对此，索纳伯恩深思熟虑后决定重构麦当劳的商业模式——“打着汉堡生意的旗帜，做商业地产的生意”。

麦当劳组建了一家独立的房地产公司，总部根据自己的选址标准，挑选出合适的开店地址，通过长期承租或购进土地的方式获得低价地产，再把店铺加收20%租金转租给加盟商，后续再根据地产升值情况收取涨价租金，由此麦当劳从中赚取的差价可达到20%～40%。

通常来讲，麦当劳会以土地租赁合同作为抵押，向银行贷款。建立餐厅后，再继续将餐厅抵押，获得银行贷款，以支付土地租赁费用。抵押的同时，麦当劳还对外出租餐厅，收取租金以偿还银行贷款。而且因为规定加盟商必须提前交一笔租赁押金，这笔押金就等于麦当劳购买土地所需的首付款。

总结来说，只要加盟店能盈利，麦当劳相当于没花一分钱就拥有了这块土地。这一举措在初期十分利于麦当劳控制加盟商，进行包括供应链、运营、装修等方面在内的统一管理，也在日后逐渐成为公司极为重要的利润来源——收取随着地价上涨的租金。

来源于华创证券

后来随着麦当劳品牌力的持续提升，当时逐渐出现一些地主愿意将其拥有的土地赠送部分给麦当劳来建连锁店的现象。如果麦当劳接受的话，便可以带动其他部分的土地升值，于是麦当劳买地的成本也得以降低。

可以说，现如今，麦当劳已经是世界上最大的房地产开发商之一。华创证券曾对麦当劳的损益表进行了详细拆分和计算，得出结论：麦当劳地产租金业务贡献了主营业务利润的55%，营业利润率高达71%。

麦当劳在申请上市时，索纳伯恩骄傲地对华尔街的投资客说：“我们不是一家餐饮公司，而是一家房地产公司，我们仅仅是通过热销的汉堡来吸引加盟商的关注，以此获取他们租金来赚钱。”

当然，索纳伯恩的贡献不仅在于协助麦当劳完成了商业模式的重构，还带领公司早早地完成了IPO上市这一关键抉择。

麦当劳选择IPO的时机非常完美，当时股市正处于并购狂热期。1965年1月21日，麦当劳成功IPO，引起整个资本市场非常积极的反响，挂牌当日的股价从22.5美元上涨到30美元，并在接下来的两个星期内上涨一倍。有资料显示，麦当劳从此次发行中筹集了约600万美元的资金，而这笔资金为公司接下来的扩张提供了充足弹药。

麦当劳的门店数量从1968年的970家，快速上升到1974年3000余家，单店销售额从33万美元上升到62万美元。早在1972年，麦当劳的销售额就已经达到10亿美元级别，彻底拉开和汉堡王等竞争对手们的距离。

当市场竞争格局一旦形成，后续很难再发生改变。彼时，麦当劳成为了汉堡快餐的代名词，牢牢占据了美国消费者的心智，当用户想要吃汉堡时，第一个想到的就是麦当劳。

反观汉堡王。创始人麦克拉莫尔和艾格顿其实也看到了麦当劳模式的竞争优势，但他们在资本和财务方面的意识和能力都比较弱。据说艾格顿最开始想要拉麦克拉莫尔入伙时，还自以为餐厅生意很好，盈利能力很强，但经专业会计师对过往的报表整理分析后，发现餐厅实际上亏损严重。

1954年6月，汉堡王成立迈阿密公司，麦克拉莫尔和艾格顿各占50%股权。但在后续遭遇经营困难时，却选择早早贱卖了50%的股权，扣除其他零星后，两人各自就只有20%多股份，而后续想找投资人回购股权也被拒绝了。因此，汉堡王在股权架构上一直存在硬伤。

1965年麦当劳上市时，麦克拉莫尔也想让汉堡王尽快上市，而且当年公司利润达到45万美元，次年达到75万美元，历史ROE达到50%～70%。

然而，当时主要做蓝筹企业的投行认为，这样的数字不够惊艳，否决了公司的IPO计划。后来据麦克拉莫尔回忆，很可惜没有找到匹配的投行，而错过了IPO机会。

02

被快招模式所伤

上世纪50年代，“快招模式”在美国非常流行。

禁不住诱惑的汉堡王也加入了其中，公司通过出售地区独家经营权以快速获得收益，然后通过标高材料价格去“收割”加盟商。

此举带来了一系列的恶果，协议赋予总部的权力太小，使公司无法阻止区域特许经营商对业务的“随心所欲”，最终导致了终端产品品控的不一致性，直接拖累了汉堡王的品牌声誉。

麦当劳则截然不同，克洛克将特许经营费定得很低（只比麦当劳兄弟收的950美元高一些），并且拒绝了转卖区域代理权以“快速致富”的诱惑。而且，麦当劳还会在资信状况、经营能力、资金能力等方面，对意向加盟商进行评估。

现如今，中国餐饮市场中加盟模式也已成为主流，但如何抵御快招模式所带来的诱惑，非常考验创始人的长远眼光。

经典广告牌

“能和国王一起用餐，为什么要陪小丑吃饭？”

03

缺乏产品持续创新意识

麦当劳除了有巨无霸，还有四分之一磅、快乐餐，甚至季节性的McRib产品标识，这些基本上都是家喻户晓的名字。

早在1970年，麦当劳就推出了早餐系列，还在次年推出了标志性的Egg McMuffin。可以说，麦当劳的早餐业务对当时门店业绩的提升起到了巨大作用。后来在2009年推出McCafé，也取得了令人难以置信的成功。

而汉堡王除了在1957年初，凭借创始人到佛罗里达北部视察新分店，敏锐捕捉到了“皇堡”的商机，并在60年代凭借Whopper和Whopper Jr打爆市场迎来高光时刻后，似乎再也没有什么能拿的出手的重大产品创新，甚至有时候连跟随模仿都反应迟钝。直到1983年，汉堡王才终于推出早餐系列。

此外，汉堡王在产品创新上的重大失误，倒是有典型案例，曾经跟风推出Impossible Whopper素食汉堡。但事实上，素食概念与汉堡王整个强调“火焰烤”重口的原始品牌基因非常不搭，结果可想而知。

04

创始人愿力格局不同

除了前文提到的角度，其实麦当劳和汉堡王创始人在愿力格局上的差异，是最核心的。

克洛克在时年52岁时，才开启麦当劳的事业，但其一生都在践行“As long as you’re green you’re growing, as soon as you’re ripe you start to rot（保持年轻，就能持续成长；一旦成熟，便会开始凋零枯萎）”。

在拿到麦当劳代理权时，克洛克曾这样描述自己的心情：“尽管我年已五十有二，还患有糖尿病和风湿性关节炎，胆囊及大部分甲状腺被摘除，但我仍相信前途一片光明，我依然年轻、依然在成长，我此时的雄心壮志比这架飞机飞得还要高。”

同时，克洛克拥有非常果决的性格和巨大的魄力。1961年，当与麦当劳创始兄弟在公司未来发展规划上的冲突升级，克洛克果断提出彻底买断公司的全部权益，包括商标、版权、配方、金色M标志和名称。

麦当劳兄弟虽然同意，但开价高达270万美元。要知道，当时公司的净值只有25万美元，而且除了刚向保险公司贷款了150万美元，越来越多的分店也让公司应付的土地和房产债务积多，财务杠杆愈来愈高。

但克洛克并没有拒绝这个看似天价的报价，而是在索纳伯恩协助下积极筹集资金，最终早早就解决了阻碍麦当劳扩张的最大隐患。

此外，在麦当劳完成上市后，大功臣CEO索纳伯恩逐渐陷入了保守策略，一切运作以迎合华尔街短期利益为核心。

关键时刻，克洛克再次采取行动，索纳伯恩被迫辞职，弗雷德·特纳（Fred Turner）被升任CEO。特纳上任后，随即废除了先前索纳伯恩建立的大企业管理风格，恢复克洛克的创业式管理结构，使麦当劳再次步入了快速发展时期。

反观汉堡王。1953年，汉堡王的前身“Insta-Burger King”，由基思·J·克莱默（Keith J. Kramer）和继父马修·伯恩斯（Matthew Burns）在佛罗里达州杰克逊维尔创立，并抢注了“汉堡王”和“华堡”的商标。

1954年，麦克拉莫尔和艾格顿其实是以加盟商的身份，在佛罗里达州迈阿密开设了第一家特许经营店。当年麦克拉莫尔也曾考虑直接收购汉堡王，但面对品牌持有方的10万美元报价，考虑到自己的现金短缺，最终选择推迟了自己的收购计划。

直到1967年，麦克拉莫尔发现其必须拥有商标，才能够被并购时，才以255万美元的价格买下汉堡王的商标权利。麦克拉莫尔事后承认，当年克洛克以举债的方式向麦当劳兄弟买断特许经营权是最好的解决方案，虽然短期内要承受较大的代价。

令人感慨的是，1967年汉堡王以2000万美元卖身皮尔斯百利（Pillsbury）时，麦克拉莫尔年仅41岁，从汉堡王彻底退休时也才47岁。而卖身后的汉堡王变成了彻底的传统企业管理模式，失去了创业企业该有的开拓奋进状态。

后来的汉堡王则命运多舛，很多人总结是公司频繁被换手、“后爹后妈”不重视的缘故，但其实创始人这对“亲爹亲妈”没有付出足够的热情，过早放弃了一项伟大事业也是重要原因。

正如贝索斯所言，“关注长期的人有巨大的竞争优势”。可以说，麦当劳的发展离不开创始人克洛克对长期价值的坚定关注和坚持，而汉堡王的落后也和创始人缺乏强大的愿力格局相关。

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