创业8年的血泪教训

星座 2023-06-14 08:41:01 知道百科

创业8年的血泪教训 style="text-align: center;">

蔡灵美，橘子创意集团创始人兼CEO，品牌战略管理及整合营销专家、华南理工大学工商管理学院企业导师

初创企业，往往过度依赖核心员工，核心资源。一旦员工、资源流失，企业将遭受毁灭性打击。

那么创业公司如何才能留住人，抓牢资源呢？

这是一个让很多创业者、智力密集型团队的管理者非常头疼的问题。

如果你是创业者，或者你正在遭遇团队管理的困境，相信今天的内容一定会对您有帮助。

蔡灵美，曾经也是职业经理人、从零开始的创业小白，有过用真金白银买单的血泪教训，也经历过创业人生的至暗时刻。

她是如何挺过来的？有哪些不错的方法或者经验？

本期，蔡灵美深刻反思自己的创业经历，围绕“从0到1，创业公司，该如何去抓人心、分好钱、留住人”这一主题展开分享。

她说：“我的分享聚焦在三个问题上。

第一，智力密集型企业的创业公司管理难，难在哪里呢？

第二，从0-1构建组织文化。很多人都知道要做企业文化，要抓人心，但是怎么做呢？在这个过程中，我也经历了没文化到有文化的阶段，是企业文化的受益者。

第三，如何把钱分对，员工才能留下来拼命干。

橘子创意集团创立于2017年，主营业务为全案营销，全案营销处在整个广告链条里比较靠前的位置，包括从策略、创意到执行、交付。在这个领域，橘子创意集团在和行业最优秀的选手竞争，经过四五年的时间，现在是广州4A企业成员。

以下内容整理自直播：

01

智力密集型创业公司管理难，难在哪？

智力密集型创业公司管理难在哪里？广告公司，特别是我们这种做全案的，我们的员工类似咨询公司和高科技企业，智力密集程度比较高，挺难管的。我们作为创业公司，到底有沉淀还是没有沉淀？有沉淀的话，可能是什么呢？第一，有没有可能是自有产品。第二，有没有可能是技术？第三，有没有可能是公司的品牌。

不管有没有沉淀，初创公司最重要的是人。就算我们有沉淀，一开始也是沉淀在人的身上。为什么这么说？我举几个例子：

第一个例子发生在我们身上，2019年一个员工带走了我们的客户。这个客户我们做了两三年，一直合作很好，生意体量也挺大，大家关系比较融洽、稳定。客户有什么推广需求，第一时间会来问我们：“你们还有没有团队啊，我们现在有个推广项目，你们能不能安排团队来做？”大概处于这样很美好的状态。在这个过程中，这个员工可能觉得自己承担了很多的内容，他的薪资是比较高的，就提出来他想要更多，涨薪的幅度几乎达到50%。我跟合伙人商量觉得不行，因为我如果同意的话，成本增加了，而且被人知道了怎么办？大家都要涨薪，那不行。

不能只给他涨，有没有别的方法？我说少涨一点嘛？讨价还价，结果没有谈成，这个员工就走了。去另外一家公司的时候，那个老板还打电话来给我们合伙人做背调，合伙人说这个员工还不错。我们做人要诚信，但没有想到，那年双十一我们前面做了一个小黑盒的项目，都是比较大的项目，等到双十一的时候，客户觉得好像总给我们做，怕我们的团队倒不过来，没有找我们商量就悄眯眯联系了我们已经离职的那个员工，问他要不要试一试。

那个员工去了新公司肯定要抓住机会。大家可以想象，当你的核心员工去了同行那里，且不说是不是竞争对手，他有可能带走你的团队。更重要的是他带走了你的核心信息，当我们面对同一个客户的时候，他很懂这个客户的需求。懂需求的基础上，他还知道你的底价，你的特点，甚至你的弱点。这时候就是你在明，他在暗了。我们有时候是不能变的，比如我不能给客户降价，我不能这样，不能那样，我受很多限制，但是他可以操作的空间很大。就因为一次项目的尝试，客户觉得这多好呀，换了一家公司，成本还降低了，还是原班人马。

第二个例子不是我的经历，是我们同行今年发生的。这家公司非常优秀，这些年来一直是我们的对标。我们做橘子的第一年，它的体量跟我们相差无几。但是五年以后，它是我们的3—5倍，而且我们看了很多它做的优秀案例，以及管理方法，我觉得这就是我们的标杆，我们要学习它。

没想到前两个月听说了一个消息，这家公司的整个分配机制大家没有达成共识，于是某核心高管投奔了另外一家公司。并且那家公司没什么品牌，他投奔的过程中把团队全部带走了。这家公司做了这么多年，现在一年的营业额几个亿，在广告界很厉害，有品牌，大家提到公司的名字都是竖大拇指。但发生了这种事情以后，未来这个品牌还能够维持吗？我觉得至少是重大打击，而且可能这个美好不能继续了。

所以当核心人员跟老板或者投资人之间不能达成共识的时候，他可以带走团队再去另外一家公司，原来那家公司所创立的品牌、口碑等等可能就随之而去了。

还有一个例子，定位公司特劳特有一位很厉害的高管，做定位培训的。这位高管觉得激励不如自己预期，就出走了，而且更狠，直接另起炉灶成立了一家竞对公司。

公司的沉淀不光有产品，还有理论。是理论的创始人又有什么用？我可以拿着你的产品和理论结合起来做个新的。你收1000万，我能不能收500万？还是原班人马。这也是真实案例，另起炉灶做得很好。

创业公司到底有没有沉淀？你可以说有，也可以说没有，最终是人的问题。创业公司最痛苦的事情就是留不住优秀的人才。这是我个人的认知，可能也不具有普遍性。留不住优秀的人才，我们应该怎么办？这里我要再次感谢创商，给我非常大的帮助，让我学习了“方法的方法”。当我们思考留不住优秀人才这个问题的时候，我用到了u型思考这个模型。

如果我没有学思维模型，我第一个想法就是解决问题。咱们创业者就是要解决问题的。问题怎么解决？马云说过，我们的员工离职，最大的两个原因是，钱不到位，心受伤了。钱不到位怎么办，我们老板手里别的不多，钱还是给得起的。

心受伤了怎么办？安抚呀。大家觉得这样对不对？还是说马云错了？我觉得马云说的没有错，是我们的理解太浅了。所以接下来，我们就尝试用u型思考这个思维模型来探究一下，能不能试着用“留不住人才”这个创业公司的核心问题，去分析真问题，找到真答案。

我们问几个问题，借鉴了产品经理的黄金思维圈模型，叫做why what how。听起来比较简单，为什么，是什么，怎么办？看看能不能找到真答案。

留不住优秀的人才，这是一个问题。拆解一下，留不住优秀的人才，包括什么？留不住。为什么留不住？优秀的。怎么算优秀？人才。什么是人才？

怎么算优秀？我们有没有评价标准？这个标准是在老板脑子里的，还是客观存在的？它科不科学？跟员工有没有共识？

什么是人才？组织对人才应该是有定义的，通用的世界对人才有定义，那组织应该也有定义。

我们探究第一层的时候问了几个问题，原来里面包含这么多的内容。那这些内容解决了吗？没有解决。那我们再往下探。首先，为什么钱没给到位？根据我的思考路径，我就会去想，钱从哪里来给？我要给谁？我觉得到位了，你觉得没到位，多少算到位。至少我发现有三个问题。

钱从哪里来，钱不是印出来的，企业通过经营为社会创造价值。我们在创造价值的过程中，得到了对价值的回馈，所以我们是通过价值创造来拿到钱。所以我们要经营企业来创造价值。受什么影响？第一，生意模式。做广告公司一个生意模式，樊登老师是一个生意模式，咨询公司是一个生意模式，小米等各种品牌是一个生意模式，是有差异的。第二，经营水平。做广告公司的同行，你做你的，我做我的，大家可能因为经营水平不同，创造的价值或者得到的回报也不同。第三，外部环境。今年大家日子好不好过，受不受外部环境影响？在价值创造这点上，我至少找到三个维度——生意模式，经营水平，外部环境。

再来看要给谁。谁创造价值给谁，有没有问题？你不创造价值我给不给你？你创造价值多，我是不是应该多给你？你创业价值少，我是不是应该少给你？合理吧？所以我们要给的人不能仅仅用员工二字来替代，他应该是价值创造者。谁创造价值呢？资本创造价值，经营创造价值，知识、工作和劳动都创造价值。

我们的股东、投资人、企业家经常被员工诟病，说老板啥事也不干拿那么多。企业家干的是驾驶这家公司，通过我们的经营，找模式解决问题，然后创造价值，我们的价值是在经营上。员工的知识、劳动、时间创造价值。多少算到位？这里讲的是一个分配的问题。既然要分配，先评估才能分配。第一个问题“为什么钱没给到位”就挖出了一大摞，有点吓人，但这就是我们找到真答案的必经之路。

有句话叫“人们为了逃避思考可以做一切事情”，因为思考其实挺累的。从钱这个分发点，我们可以发到生意模式，你的经营水平跟外部环境都会决定你所创造价值的大小。关联到我们，谁创造价值？我们的股东、我们自己、创业者、员工。整个讲的就是价值创造、价值评估和价值分配的问题。探索到这一步，钱这个问题想的已经很明白了。

再看第二个问题，为什么心受伤了？现在可能大家就知道套路了。为什么心受伤了？我们要先去拆解，什么叫心。心是精神需求，受伤了代表没有获得。没有获得就觉得自己受伤了。精神需求是什么？有点虚，好像摸不着。这个时候思维模型又有用了，有现成的拿来用就好了。咱们有马斯洛五个层次，前两个层次偏基础的、安全的、物质的。我们用这个思维模型来思考，员工是人，就有精神需求。精神需求逃不出马斯洛的几个层次。

第一，社交需求。员工在公司有没有社交需求？跟大家相处的好不好？身边的战友靠不靠得住，一起合作有没有信任感？对组织有没有归属感？整体感觉开不开心？第二，尊重需求。包括自尊和被人尊重。最后，自我实现。每个人都有不同程度的自我实现需求，展露程度不同而已。我们有没有志向和抱负，在社会上我们有没有价值感，我创造了什么社会价值，这些都是我们自己的精神需求。精神需求的不被满足感是比较难评价的，评价标准受大家的世界观、人生观和价值观影响。

世界观就是我们看待世界的方式，人生观就是我们想成为什么样的人，价值观就是我们评判是非对错的标准，在组织中对应的就是使命、愿景、价值观。使命，企业存在的原因，也就是创始人看待企业的方式。愿景，我们希望企业长成什么样。价值观，一模一样，完全对应。

所以我们从心这里挖到的是企业文化的系统。“留不住人才”的第三个小问题集中在人才的定义、评价和共识。借用百科的定义，人才指具有一定的专业知识或者专门技能，能够胜任岗位能力需求进行创造性劳动并且为社会发展做出贡献的人，还是能力跟素质较高的员工。

有没有觉得有什么问题？这个标准不好用。定义人才在识人的时候就要用到，但他对我的企业能不能做出贡献我也不知道，很难评价。有一个更好的方式，也是一些大佬的共识，我们直接拿来就用，就是合适性和合格性。这又是一个小的思维模型。

合适性就是他的个人价值观跟企业组织的价值观契合程度比较高，不需要通过很复杂的沟通，就对同一件事情有大致相同的判断和认知，包括价值判断的认知，是非对错的判断的认知。什么东西都可以培养，都可以改变，但无法改变他的价值观。

所以价值观这点只有适配性，没有改造的机会，因为我们招的是成年人，已经定型了。价值观在人才的选择上属于一票否决的，我们只能用适配。合格性对应胜任力，这个相对来说比较容易评判。一个岗位有岗位要求，这个人能不能胜任，一开始我们可以评估他的能力，后面可以评估他的结果。

评价两个维度，行为跟结果。一个是前置的，一个是后置的。行为落在实操上体现为要不要，可为和不为。你倡导什么，不要做什么，两边对照。结果可以看团队管理结果，人才培养的结果，业绩达成的结果，跟我们战略方向匹配的成果等等。

最后也是比较容易忽略的，就是对于人才标准的共识。谁去共识，跟谁共识，跟我们组织的成员共识，所有的人要共识。有没有共识，最好的检验就是运用。我们的共识就体现在人才的选、用、育、留上。

人才有合适性和合格性。看人的时候先看合适性，一票否决。不合适的就不用去看了。然后在合适的、价值观匹配的志同道合的人里面去找合格的。所以人才就是价值观加胜任力。我们评判一看行为，二看结果，观其行，奖其果，选、用、育、留是贯穿始终的运用过程。

关于“钱”这个问题，我们把价值创造、价值评估、价值分配这个体系找出来了。这是企业的经营战略。我们探究“心”的问题时，找到了企业文化系统。员工有这个需求，企业也有这个需求，这属于员工思维的建立。两者的交集是团队治理。再看人才，选、用、育、留的体系，我们的原则和标准，这些关于员工能力。我们把一个简单的问题“留住优秀的员工”用思维模型层层下探，找到了答案。它就是一个企业经营系统的问题。

爱因斯坦说过，如果给我一个小时让我来解决一个问题，我会先花55分钟来思考这个问题本身，最后花5分钟来解决。这句话放在这里太合适了，我们前面啰里吧嗦就是在猜问题，弄清了问题，怎么解决问题马上就有答案。反过来，如果我们遇到一个问题，我们花5分钟来思考，那花55分钟、555分钟可能也解决不了问题。

刚才我们层层拆解以后发现，它其实是个企业经营的问题，我们先把问题都剖析清楚了，但是我们要跳出这个问题来看，我们有没有可以解决这个问题的方法。当我经过思考以后，我发现人家老早就已经提出来了。这里致敬杨国安教授，他帮助了我。他提出企业成功有公式，既然有公式我们就拿来用。他的企业成功=战略乘以组织能力。组织能力包括员工思维、员工能力、团队治理。

很妙，我认为我已经探到了底层，他又往下探了一层。精炼了以后，既对应了我们刚才找出来的真问题，同时给了你一个思维模型的框架。我们有办法来解决问题了。回到U型思考模型，表面的问题是留不住人才，如果花5分钟思考，给钱安抚，能不能解决问题？我觉得会越来越糟，这也是我曾经用过的方式。

其实真问题是企业经营问题，底层逻辑是要建立科学经营的体系。橘子建立的是什么？我想清楚了这个问题以后，直接拿来就用了。因为我的逻辑已经告诉我，这个问题想明白了以后，杨国安教授的公式是有道理的。我花55分钟想清楚的问题，我可以用五分钟找到解决方案了——我们的真答案。我直接用战略乘以组织能力。战略就是思考我自己的生意模式。我怎么能创造价值、挣到钱。组织能力则通过员工思维、员工能力、团队治理。

在这个过程中我是怎么去构建橘子的科学经营图谱的呢？在战略上，我们要打什么市场，要坚持什么道路，未来几年怎么做？对于员工思维，员工能力，团队治理，我们分别搭建了不同的内容，然后来完成。员工思维包括价值观的引导，荣誉激励，OKR和KPI。员工能力包括干部培养，成长机会，1+1带教机制。团队治理包括空巴、团建、OKR啤酒会，还有科学分钱机制。

我把这些关键的点做完，科学经营的事就大差不差了。用华为的话，方向大致正确，组织充满活力。我们就靠这张地图尽可能往这个标准去做好了。

今天首先分享的是，创业公司留人难并不是简单的问题，哪怕我们是创业公司，我们也需要科学经营的体系。这个体系涉及的内容比较多，在今天有限的时间里我继续分享剩下的两个核心问题：组织文化怎么搭建；钱怎么分？

02

从0到1，如何做组织，抓人心？

从0-1如何构建组织文化。企业文化有三个最核心的概念：使命、愿景、价值观。企业文化用一句话概括，就是能够管到制度管不到的东西的东西。讲的是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。企业文化的核心和个人的三观是一脉相承的。

如果没有企业文化会怎么样？说实话，2019年我们公司就吃了没有企业文化的亏。当时好惨，团队突然走了1/3，真的是要垮掉。没有共同的愿景和价值观，没有企业文化，没有共同的目标和原则。企业没有企业文化的时候就会有亚文化，文化一定会有，只是不是你的。所以就各自有自己的目标，我想赚多点，我想轻松一点，我想混水摸鱼，我想奋斗，就会造成组织山头林立，并且沟通成本极高，因为我们不是想同一件事情，没有文化的组织就是散沙。

散沙在现今时代只有被淘汰的结果。有好的企业文化，我们就会有共同的愿景和价值观，我们就会有长远的目标。当我们有一个远景目标，就不会被短期利益诱惑，跟大家的沟通成本就会非常低，一聊就觉得这个事情应该这么做，能形成合力，就能共同围绕长远目标一起提升组织的竞争力，然后取得成功，不断进入正向循环。一个人走得快，企业是一群有组织，有文化，有向心力的人，那么我们就能走得更远。

这里分享橘子的使命抛砖引玉——追求全体员工物质和精神双重幸福的同时，助力客户建设伟大品牌，推动中国广告行业进步。

我非常敬重、认同、崇拜稻盛和夫老先生。企业使命就是创始人对自身企业的理解，它一定带有自己的价值观。橘子为什么能够存在于这个社会上？首先，我认同稻盛和夫说的，我们要做幸福组织，这跟我的人生观是一致的。我在生命中要什么，要成就，要钱，要享受，要晒太阳，要幸福。幸福有物质跟精神。“追求全体员工物质和精神双重幸福”，我既然做了组织，我就不要一个人幸福。助力客户建设伟大品牌”。

为什么要助力客户，不是助力我们橘子，这就要回到我们的价值创造上了。我们广告公司存在的意义就是帮助企业客户去建立伟大品牌。同时我还有社会使命，我要推动的是咱中国的广告行业进步。这个使命出来的时候，我真的太爱它了。我就是要做这个事情。

愿景呢？我要成为什么样的人？如果我们公司是个人的话，我要做一流的。我们目前的范畴是整合营销，所以我要成为业界一流的整合营销公司，一定要到那个目标为止。

价值观呢？我分享一下橘子的六观，以及我们是怎么思考出这六观的。第一，面对利益冲突的时候，我们的思考顺序是什么？我们要成就客户，为什么要成就客户？因为我们是通过客户创造价值的。

第二，我们个体跟外部环境之间互动有很多的原则，重要的是拥抱变化和团队合作。拥抱变化是我看待世界的方式。作为营销领域的前沿阵地，拥抱变化对我们来说很重要。团队合作也很重要，因为广告行业是团队作战的模式，每一个环节环环相扣，大家一起来讨论，没有任何一个单兵可以解决一个复杂项目问题。

第三层是关于个人。个人最重要的是诚信、热爱、敬业。我们对诚信的理解不仅仅是不说谎，是对外要立信，才能更好地在社会上立足。这个诚信也包括对自己的诚信，要看清楚自己。热爱是对我们来说特别重要的。一个事情如果没有热爱的话，怎么持续下去？然后要敬业，广告行业其实挺辛苦的。

你可能会有不同的需要，你可以根据自己相关企业的客观的环境，以及跟团队之间的探讨去得出你们的价值观。这里推荐一个不为清单，不做什么是底线。

1、不赊账（不能有坏帐）。

2、不拖付货款。

3、不晚发工资。

4、不借钱。

5、不做不诚信的事情。

6、不赚人便宜。

7、不偷税漏税。

8、不攻击竞争对手。

9、不多元化。

10、不盲目扩张。

11、不收购和兼并。

12、不赚快钱。

橘子的企业文化系统，这里分享一下，仅供参考：

其实这些企业文化不好做，你要想清楚你的核心和体系是什么。 挂在墙上的永远是假的，落在行为上的才是真的。从挂在墙上到落实在行为上有好长的路要走。我们在走这段路的时候做了些什么？第一，我们做了一次企业文化讨论大会。使命、愿景和价值观最初是老板对企业的深度思考，但在过程中要跟员工不断地形成共识。在那个时间点上，我们特别需要跟员工做一次讨论来达成这样的共识。所以我们就花了半天的时间开会。

我们当时的使命已经变了几个字，从“以品牌传播成就客户”变成了“助力客户建立伟大品牌”，“推动社会进步”我们觉得不够具象，我们力所能及的是推动中国广告行业的进步。这个就是我们那次讨论带回来的，是我们全员共创的。我们觉得使命愿景可以这样去优化，完成了一次比较好的共识，日后我们就围绕这些核心去做事情。

OKR我们每季都做，做了三年，当然也会有偷懒的时候。我为什么会做OKR，有一次玛缇瓷砖的创始人欧总跟我推荐OKR这个东西很好。OKR我们几年用下来最深的感受是，它是一个从下至上，又从上至下的共识，目标的共识。它对目标有度量，当然我们做了一定的适配。我们没有像那些OKR书里讲的每个月制定，我们每个季度制定就差不多了。

空巴是稻盛和夫经营管理理念的一个方法。空巴是我的合伙人引进的，他提出这个想法我当时还嗤之以鼻，我说这个不就是喝酒聊天吗？后来想想真的是自己肤浅了。空巴也叫喝酒的聚会，其实是创造一个比较轻松的场合。但是跟我们普通的喝酒不同的是它有流程。如果大家有团队交心的问题，我推荐大家去看空巴。

空巴七大原则：

1. 全员参加是大原则

2. 空巴设置主题

3. 讲述宏伟梦想

4. 用自己的语言总结

5. 不断完善空巴的形态

6. 确定时间表与座位表

7. 心存利他，不允许自斟自饮

03

如何把钱分对，员工才会留下来拼命干？

最后，如何把钱分对，员工才会留下来拼命干？举个例子，大家都想要钱。这是知乎上的一个段子：

老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，其它同事只有1千，老王按耐不住心中的狂喜，给老婆打电话：“晚上别做饭了，今晚去你一直惦记的西餐厅，好好庆祝一下。”

老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，其它同事也是1万，老王心头掠过一丝失望，但还是给老婆发短信：“年终奖发下来了，晚上去门口那家川菜馆吃顿饭吧。”

老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，其它同事5万，老王一听，肺都要气炸了，立马冲到总经理办公室，理论了半天，无果。回到家，对正在玩游戏的儿子发脾气：“马上要考试了，还不赶快去看书，再玩游戏，老子打烂你的屁股！”

幸福是比较出来的。分钱很难，把钱分好是个技术活。我们花钱学习科学分钱两年，未来都要用这个模式，分享给大家，仅供学习交流。

科学分钱的目的是通过多元化的激励，让组织充满活力。虽然讲的是金钱，但是蕴含的远远不止金钱本身，而是包括分利、分权、分名。我们的可用的枪炮子弹很多。

原则一：以战略为导向的增长成长。增长包括销售收入增长、人均产值增长、毛利增长、新客户占比增长、人均薪酬增长，我们要落实到具体增长哪些东西上。

原则二：组织有活力，个人有动力。一句话概括就是，大河有水，小河才满，我们要把整个蛋糕做大，高绩效、高激励和高压力让整个组织往更好的绩效去做结果。蛋糕大了以后，我们每个人拿到的也会多。

原则三：多维度拓展激励资源。利、权、名都可以用。利包括工资、奖金包、专项奖金。权包括列席权、知情权、提议权。名可以设金牌奖，明日之星成就客户奖、自我批评奖、成本改进奖……只要你的脑洞够大。最好奖跟奖金挂钩。

原则四：导向内在激励，持续奋斗、不断进步。要内驱，不要变成外部激励，取消我就不干了要，内驱大家的核，最终还是落在核心价值观上。

前面的几大原则说清楚了以后，我们就有了基本的方法。一句话概括：建立一套以客户为中心，以结果为导向，基于员工价值贡献高度相关联的、科学的内控管理和收益分配机制。

如何定义价值创造，这也是《华为基本法》里提到的：我们认为，基于以客户为中心，是劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

我们所有能创造价值的角色，都要参与价值分配。

怎么去评价？固定收益的部分对应的是价值观的、任职资格评价、劳动态度评价。浮动收益的部分对应个人绩效评价和组织绩效评价。在评价的过程中我们有方法，这个表格就是实操的方法。

价值分配的基本原则是：效率优先、兼顾公平，可持续发展。我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

在价值分配的方式上，有工资、奖金包、分红、专项奖，还有成长机会、晋升、职权、荣誉，有物质的和非物质的。

科学分钱的具体的方法包括：

薪酬策略：追求全面领先，知本优于资本，刚性慢于弹性，增量重于存量。

知本和资本的分配方式：在保证资本的最低基本收益前提下，比如20%。

资本约束线：劳动所得：资本所得=2：1~3：1区间。

薪酬总额管理：用弹性系数法确定薪酬总额，解决人均产出低；调薪酬结构解决人均薪酬低的问题、奖薪酬结余解决人才密度低的问题。

薪酬总包=销售收入*薪酬总包比率；

预算薪酬总包=固定薪酬包（60%）+浮动薪酬包（40%，业绩奖金+年终奖金等）。

奖金管理方法：基于业务单元、业务场景、业务增量绩效和基准赢利的条件下发放。

核算方法：上下两头算，大河有水小河满；

公司奖金包核算、团队奖金包核算。

奖金兑换系数=公司奖金包/各部门汇总奖金包。

公司的奖金包如何制定？我们公司股东有个保障线，保证资本在最低基本收益前提下，人力资本参与利润分享。然后测算奖金包，进行预算控制。我们算好钱以后，奖金要到团队，再落实到每个作战单元。客户部、创业中心、媒介是业务单元，后台支持包括人事行政和财务。业务跟收入和利润有关系。根据每个部门工作的特点，我们会制定不同的KPI。如下表：

这个体系还在于老板也要过关，老板要舍得分钱。假设我们的公司净资产是两千万，今年实现了1000万奖金前利润，请问公司的奖金包是多少？

其实这套方法已经有答案了。比如我们定的202X年股东基本回报率是20%。2000W*20%=400W。如果公司赚800万，那么公司的奖金池就要先减掉这400万分给股东的，然后剩下部分70%分给员工，即280万的奖金分配给员工。如果赚1000万，员工就得到420万。这里面有100多万的差距，所以奖金池的增长给员工带来的增长幅度是更大的。

有了科学分钱以后，我们就有办法让组织成为一家员工可以自己给自己发奖金的公司。我们所做的所有的一切都是为了“上下同欲者胜，同舟共济者赢”。经营者如果能做到，跟员工上下同欲，同舟共济，我相信没有什么风浪过不去，明天会更美好。

04

创业的路不好走：我经历的苦恼、焦虑与孤独

创业之前，我在甲方呆了八年。2014年，我开始创业，创业的两家公司都是广告服务行业。

创业的路从来不好走，从下面几个时间点就能看出来。我成立橘子创意是在2017年。2017-2018年我们可能是风口里面的猪之一，虽然没有飞到天上去，但是飞得也还不错，起步就还可以，每年都是翻番地增长，所以前两年还算顺利。我们这个初创企业有些志得意满，结果生活给了我们教训，2019年我们就遭到一次很大的重创。

提到2019年，我想大家一定会想起王兴说的那句话，可谓一语成谶。他在2018年底跟内部说，“2019年可能是过去十年最差的一年，但却是未来十年最好的一年”。

2019年可以说是2009—2019中最差的一年，是不是未来最好的一年？现在还没到十年，我们不知道，但就过往的几年来说，我觉得是。就算在这样一个年头，当时我们也面临了巨大的挑战。2019年初我们定的目标是把公司做大，先挣一个亿，觉得自己特别厉害。可是到年终发现不对，要先活下去。

而且2019年发生了一件大事，有个跟着我们创业，一开始我们就拿下的，每年可能给我们产出几千万订单的客户被抢走了，有时候客户走就像爱人分手，他连招呼都不打。

坏事接踵而来，接下来就遇到了团队管理问题——高管团队出走。我当年觉得根本不是我的问题，都是别人的问题。

很多时候，我们只能看到自己想看到的，我们认知也只能认知到自己想认知的，这就是认知遮蔽，会让我们处在一种自己创造的虚幻之中。但无论你的认知是什么，现实会告诉你答案。

2019年终时真的有点绝望，甚至在想还要不要做这家公司，甚至想我的人生还要不要继续下去，这个打击是非常大的，充满苦恼、焦虑、孤独。

在最痛苦最无助最难受的时候，我觉得我要去向外求助，自己解决不了问题了，我只能去学习。那么向谁学习？学习什么呢？当时是没有答案的，脑子一片空白。

2019年开始，我真的发生改变了，我明白真正阻碍我们成功的从来不是学识和能力，而是认知上的困顿。

通过系统化的学习，我改变最大的就是认知，或者说改变了看待和思考这个世界的方式，我学习到了一些“方法的方法”和思维模型，明白要先去找到什么事情是对的，再想办法把它做对。

我从一个小白莫名其妙地闯入创业这个领域，今年是第九年了，我真真切切感受到认知水平会决定我们人生的高度，而我们的一生都会为认知买单。我们的认知在迭代，我也希望明年我能做得更好，也祝愿大家的认知都在不断提升，能去到人生更高的高度，我们的一生也会变得越来越好。

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