近日，63岁的宋志平决定为两家世界五百强国企进行“革命”。作为这两家企业的新任CEO，宋志平表示将通过创新和改革来推动企业的发展，实现转型升级，走向更加辉煌的未来。这一举动引起了社会各界的广泛关注与热议，人们期待着看到这位资深企业家带领企业迎接新的挑战，为中国国企注入新的活力和活力。

这一次推动新三样的机制改革，宋志平把目光放到了整个央企和国企，希望能揭开最后一层面纱，解决国企改革最后一公里的难题。

文｜《中国企业家》记者 李佳

编辑｜马吉英

头图摄影｜邓攀

几年前，中国建材集团董事长宋志平经历了一次不辞而别。

一天，宋志平收到公司一位干部发来的信息，对方称很感谢公司的栽培，但因为自己有两个小孩，靠目前的薪酬没法养家，而民营企业给了他三倍的工资，他考虑再三，决定离开。

这位中层是学财务出身的高材生，工作一直上进优秀。宋志平因他的辞职有些感伤，担心如果没有好的机制，国企的高端人才、科技人才会不断流失。

另一方面，宋志平经常在周末去清华北大讲课，课余也喜欢和学生聊天，他发现现在高成本的生活让许多年轻人发愁，买房不敢想，就算在回龙观租房，一个月也要近三千块，“而如果在北京买一套房，它的升值比打一辈子工的收入都要多，这恐怕不合理”。怎么能让国企留住人才，让年轻人感到未来有奔头？宋志平的答案是改革。

做企业四十年，带出两家世界五百强，宋志平并不想止步于这样的标签。这一次，他还是决定捅破最后那层窗户纸，用“新三样”推开国企改革的最后一扇门。

断其一指

2018年宋志平访问华为，和任正非有过一次长谈。他发现华为的成功靠的就是“企业家精神+机制”，企业家就是任正非，再加上“财散人聚”的机制——任正非在华为只有1.01%的股权，华为的工会持有98.99%股权，近乎全员持股，宋志平觉得这样的方式把股权和员工的能力、贡献很好地结合起来，既能增强企业的向心力和凝聚力，也提高了企业的创新力和竞争力。

去年宋志平还调研了万华化学集团，这是山东第一家先改制后上市的股份制公司，股权结构为国有股20.6%，职工持股20%，剩下是散户。

万华去年的销售收入为606亿，净利润106亿，宋志平觉得这背后同样是机制在起作用，但这样做的国企并不多，这就容易导致人才流失，创新能力不强。“比如现在前五大网络公司，没有一家央企，这就是激励机制问题，所以这一轮改革，要从机制上取得突破。”

之后2018年10月份召开的国有企业改革座谈会上，国务院副总理刘鹤提出了“伤其十指，不如断其一指”，断的这一指就是机制，他强调要用改机制的方法激活企业。

宋志平对这样的改革并不陌生。1993年，36岁的他被提拔为北新建材厂长，当时北新面临着效益不好、信用不佳的局面，员工也都处于冷漠状态，大家觉得企业和自己没什么关系，反正干多干少一个样，干和不干也一个样。

尝试了很多办法之后，宋志平才发现问题的关键在于怎样使员工热爱企业，调动员工的积极性。“一旦他们认识到企业和个人是一个共同体，企业效益和个人利益相关，问题就好解决了。”

于是他挨个车间座谈，针对当时国企的分配机制和管理方式中存在的问题，逐一解答疑问。那时有的车间还没有会议室，宋志平就站在车间空地上作动员，逐渐用真诚打动员工。

当时厂里没有流动资金，银行又不给放贷，靠着职工集资400万买原材料，企业才又运转起来。一年后借款到期，宋志平把本金和利息如数归还给员工。

企业是活过来了，下一步还得发展壮大，员工没有信心，跑来问宋志平：“我们没有房子住，收入又很低，怎么办？”

“房子的钥匙就在大家手上。”宋志平说。为激励士气，宋志平在厂里挂了两个大气球，飘带上面写着“工资年年涨，房子年年盖”。这招奏了效，大家的工作热情被调动起来，原本连1000万平方米石膏板都生产不了的企业，到了第二年、第三年的产量就达到2000万平方米。

而宋志平也兑现了承诺，员工人均年收入从1992年三千多块提高到2000年的两万多元。

“其实企业的核心还是人，谁能找到让员工眼睛冒光、把企业真正放在心上的办法，谁就找到了金钥匙。”在宋志平看来，没有机制，神仙也做不好企业；有了机制，做企业不需要神仙。现在，国企在体制和制度上的改革已经初见成效，机制改革是当前最欠缺也是最关键的一步。宋志平觉得这是国企改革的最后一扇门，必须把它推开。

新三样改革

改革开放初期，企业机制面临的是平均主义“大锅饭”，那时的机制改革指向“劳动、分配、人事”三项制度，宋志平称之为“老三样”。它着眼于提高效率的问题，解决“干多干少一个样、干和不干一个样”的矛盾。

但如今，对一家公司来说，重要的不再是机器和厂房，而是有创造力的员工，这就需要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。为此，宋志平提出了“新三样”：员工持股、上市公司股权激励、超额利润分红权。

中国建材集团旗下有一家四级企业中材江西电瓷，这是开展员工持股的试点企业之一。当时公司制定了员工持股方案，其中参与持股的人员不到100人，基本都是技术骨干。方案实施以后，国有股东仍处于控股地位，但员工的积极性也被激发出来，2018年中材电瓷利润总额同比增长了70%，创造了有史以来最好的业绩。

另一家员工持股做的比较好的是合肥水泥院。宋志平介绍，早在2005年合肥院就进行了股权激励试点，院里持股70%，科技和经营管理骨干持股30%。“合肥院原来在水泥行业是个小院，比它大的那几家院所，有的已经上市，但是没有合肥院做得好。它每年都能有几个亿的净利润。这就说明，机制改革对企业发展是非常重要的。”

虽然是机制改革，但宋志平也意识到这背后的难度不亚于一场“革命”，因为要在国企里不仅承认人力资本是资本，还要让人力资本参与分配，这就是一场思想上的革命。

在很多互联网公司，员工持有股权、期权并不新鲜，但到了国企，涉及到财富利益的重新分配，就可能会被盖上国有资产流失的帽子，推动起来也会有阻力。但宋志平认为，企业不发展才是最大的风险，也是最大的国有资产流失。

宋志平坦言，新三样改革中，管理层股票计划实施起来并不容易，改革的热情还需要慢慢调动。但在超额利润分红权方面，中国建材还是摸索了一点经验。宋志平拿中国联合水泥做试点，如果利润有1个亿，超额了5000万利润，这5000万就拿出来分15%，分享比例按照“118分成”，即一把手分10%、班子分10%、职工分80%。

方案实施之后，2019年上半年，中联水泥营业收入同比增长了48%，净利润同比增长150%。宋志平觉得这就从以前的“要我做”变成了“我要做”，“这就是机制，机制就是企业的效益和员工利益有了正相关的关系”。

最后一公里

今年《财富》世界500强的榜单上，中国建材连续第9年入选，排名203位，第一次登顶了全球建材企业榜首。

在这之前，宋志平身上一度被贴上了“带出两家世界五百强企业”的鲜明标签。但这一次推动新三样的机制改革，他把目光放到了整个央企和国企，希望能揭开最后一层面纱，解决国企改革最后一公里的难题。

“改革是艰难的，改革者承受着巨大的风险和压力。”宋志平一直觉得改革从来不是繁花似锦，而是被倒逼着走上这条路。改革需要冲破现有的利益格局，难免遇到不理解不赞成的情况，比如误解机制改革是在分国家的钱。

早些年，中国建材重组上千家水泥企业，和民企搞混合所有制的时候，宋志平就遇到过类似争议，有人写信到国资委，质疑中国建材的大规模收购是一场“国进民退”。后来的实践证明，这场收购是一次“国民共进”的成功尝试，不仅实现了国有资产保值增值，还为过剩行业的供给侧结构性改革探索了新路，因此得到了上级部门的高度认可。

如今，质疑声音依然会时不时冒出来，但宋志平觉得，改革要坚定不移地深入推进，只要按照“三个有利于”的标准，改革的方向就是对的，机制改革的最后这扇门还是得推开。

国企改革推进的这些年取得了不少成效，但依然面临着一些改革不到位、存在半市场化的问题，宋志平觉得除了要充分竞争、建立共享机制之外，国企改革中还要弘扬企业家精神。

虽执掌央企，但宋志平对自己的身份认同依然是企业家。要知道年轻时，宋志平压根儿没想过当企业家，那时他的理想是做老师或者诗人。但进了企业之后，他没想过离开。

让宋志平遗憾的地方在于，直到今天社会上还有人不承认国有企业有企业家。在他的认知里，企业家是国企的稀缺资源，不能等同于一般的企业干部。国有企业家应是改革者和创新者，要肩负对于国家、社会、企业的使命责任。“现在有些地方国企搞得一塌糊涂，就是因为这些企业的负责人用行政化思维而不是市场化思维做企业，这些企业怎么能做好呢？”

常胜将军为什么战场上总取胜？因为他的指挥所离前沿阵地只有1000米，拿着望远镜就能掌握前面的情况。宋志平也受到启发，改革若想成功，只能是顶层设计与基层实践相结合，让熟悉一线情况的企业家站在离炮火最近的地方。

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